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简约而不简单的利郎(01234)绝地反击成服装业龙头

2018-07-11 19:48

  本文来源“雪球网”,发布者“一波说”。原标题《简约而不简单的利郎,绝地反击成服装业龙头 安踏利郎的抱团取暖》。文内观点不代表智通财经观点。

  利郎为什么请陈道明呢?创始人王良星后来说,当初决定选谁做形象代言人时,利郎正面临着严峻的市场形势。当陈道明的绅士儒雅与利郎的简约之道,在电视荧屏上完美地呈现之后,短短的3年里,利郎男装的销售整整翻了10倍。自此,利郎男装品牌也成了“老男人”的最爱,更是创造了中国男装一个神话。

  即便装“潮”染了发,身家万亿,可见过利郎创始人王良星的人,依然会发现,还是“草根”本色;这位本是草根的“潮”人大叔有什么传奇的创业史呢?

  今年3月3日,在晋江总部创意园举行的“利郎2018秋季新品发布会”,以“衍变”为主题。其实,“衍变”二字,用来诠释利郎王良星家族31年的创业传奇,也再合适不过了。

  王良星,生于1962年,祖籍福建晋江。在晋江当地,“利郎三兄弟”创业是个广为流传的传奇,其实,王良星一门是四兄弟,上面还有个大哥,“利郎三兄弟”就是二哥王冬星、老三王良星、老四弟弟王聪星三人,二哥王冬星比王良星大二岁。

  数年以来,王良星兄弟常以父亲王孝沛、母亲林淑娥的名义做慈善。比如,2011年,在他父母亲80岁生日之际,兄弟仨以二老名义在晋江慈善总会下设“王孝沛先生、林淑娥女士慈善基金”。后来,王良星在爱子结婚时,又为基金会增添善款。

  包括晋江在内的广大闽南区域,特别重视家族祖先崇拜的仪式,讲究孝道文化,并且在晋江商人群体占据着重要地位。行善积德以孝为先,以孝行善,感恩他人。其实不光是利郎王良星家族,恒安许连捷、安踏丁世忠、匹克许景南等家族,均以父母名义设立慈善基金,而且在父母生日、子女婚嫁等喜庆日子,大笔增添善款,成了当地慈善一个相当出彩的“好风俗”。

  王良星的最高学历是初中文化,中道辍学出来跑社会。最初,他卖过建材,也做过电焊,也修过拖拉机。“利郎三兄弟”中,最早投资开厂的是二哥王冬星,他高考时,离大学录取分数线分,回到家里先是学做裁缝,后来办起了小服装厂。在外东跑西闯的王良星发现,做服装能赚钱,不少晋江老乡也因此发了家,于是,他拿出1万多元的积蓄,投资入股到二哥的服装厂,于是,利郎的前身在1987年成立了。

  缝纫机,闽南人称为“针车”,王良星兄弟的服装厂,最初非常简易,靠着普通人家用的几台“针车”,雇请7、8个车工,生产西服男装。与其他本地服装企业相比,王良星兄弟进入这一行略晚了几年,当时的晋江,包括周边临近的泉州、石狮,已出现较成熟的服装批发市场,无疑给他们创业带来一些营销上的便利。服装做好后,拿到批发市场卖,或转给批发摊位的老板代销。

  办厂第一年,他们赚了18万,第二年,更是赚到88万元。1990年,王氏兄弟注册了“利郎”商标,彼时,利郎的服装厂规模也在扩大,已不局限于周边,开始向厦门等城市的市场拓展,1995年,利郎(福建)时装有限公司成立。

  兄弟合伙创业,一道打拼,很重要的环节就是分工。利郎创办后不久,四弟王聪星也加盟进来。于是,家族内部做了一个初步的分工,哥哥王冬星做公司董事长,就像大家长一样,王良星是总经理,主要负责管理和营销,而弟弟王聪星则分管财务,兼顾生产。

  利郎能在市场立足,特区厦门是个对外重要的展示窗口。当时,厦门云集着“华联”、“一百”、“友谊”等大型现代化商场,吸引大量海内外游客光顾。在这些商场开设“利郎”专柜,大大提升了利郎品牌的档次和知名度。当时,王冬星骑着他那进口“雅马哈”摩托车,整天忙着采购模特儿衣架、布置专柜、安排送货上架。与很多晋江老板一样,白手起家的王冬星也特别“草根”,大夏天穿着“人字拖”,骑着摩托车四处奔忙。

  上世纪90年代大部分时段,利郎服装主要把产品的关注点投向年轻人身上。很多福建、闽南人结婚,不少人会选定“利郎”作为自己的新郎婚礼服。当时,利郎打的广告,就是“给先生的情意。。。。。。”

  20多年前,服饰选购开始分化,形象的说法,分为昂贵的专卖店和便宜的地摊货;在国际时装潮流趋势影响下,品牌专卖店开始走俏,越来越吸引年轻人的目光。与之同时,这也是服装潮流变化最快的年代,一种潮流还没有形成,另一个潮流又涌来,如果不适应时代潮流,随时可能落伍、被替换。

  回顾利郎历程时,王良星说:“由于服装市场的同质化竞争日益惨烈,利郎在1995年至2000年,从最初的成功开始走向停顿,走向衰退,甚至走到破产的边缘。”王良星说濒临破产的艰困境地,一点都不为过。当时,晋江当地都在疯传:利郎要倒闭了!那时,石狮布行以经营进口布料为主,也是利郎的进货主渠道,可布行老板一听说是他们厂进货,谁都不敢赊货,你要进货必须先交款。

  服装本业竞争对手多了是一个问题,但并非主因,根本在于王氏三兄弟已“不务正业”、失于专注。王良星自己搞了一个家具厂,二哥跑去安徽办了一家服装机械厂,而老四做起了办公用品生意。创业有一个大忌,那就是“朝三暮四”,啥都想做,什么都想玩一把,一定要专注,要耐得住孤独。

  2009年,利郎在港交所挂牌上市之日,王良星“利郎三兄弟”没有忘记1997年的痛楚与酸苦,当时立下“专心、专业、专注、专一”,誓言专心做服装。“衍变”二字,是在苦海中泡大的,是被逼出来的。

  2004年,利郎确定把“简约不简单”作为经营哲学指导企业,而最早提出“简约不简单”品牌口号,是在2002年,也就是邀请陈道明先生出任品牌代言人那一年。

  危机过后,“利郎三兄弟”聘请专业机构调查后发现,“利郎”仅是一个商标,虽在福建等地有一定知名度,但并非品牌,也缺乏缺乏美誉度和信任度。于是,他们开始聘请很多专家来帮助制定企业战略,最后决定二条路并行,即启动品牌经营和连锁专卖之路。

  如何走品牌战略?一是从设计入手。2001年,聘请国际知名时装设计师、中国设计师最高奖“金顶奖”获得者计文波,担任利郎公司的设计顾问;2007年,计文波又加盟利郎,担任全职首席设计师。效果是显而易见的,利郎于2007年代表中国乃至亚洲第一个登顶米兰时装周,第二年又登上“东京时装周”舞台,2010年,又荣获“中国市场十大畅销男装品牌”称号。

  第二是明星代言。2002年3月28日,当陈道明的走秀轰动北京服装展会全场时,利郎创业史上“最真实的荒诞”一幕出现了:利郎加盟商一下子从80多个跃升为120多个。可人们却不知道,当时利郎几乎是“弹尽粮绝”,豪华展位花了近200万,利郎自身欠债又超过3000万元,不少资金是王良星向朋友、包括地下钱庄“高利贷”借来的。而彼时签下代言人陈道明那数百万元资金,系利郎副总裁胡诚初跑去上海借来的。

  争相聘请当红明星代言,是晋江企业打造品牌的一大策略,也是一个广告营销模式,在服装、鞋类两大产业更是凸显,甚至出现一幕幕争抢当红明星的抢夺大战。总的来说,成功的案例居多。与陈道明合作十多年,利郎也演绎着中国男装的商业传奇,也正是这一缘故,利郎对自己的消费者定位也改变为“男性商务人士”,主要是相对成熟的人群。同样在晋江的另一家鞋业巨头安踏,也是于1999年率先请乒乓球世界冠军孔令辉做代言人,品牌效应立显,打响进军国内市场第一枪。

  港股“中国利郎”,是一个兄弟合伙式家族企业,家族化痕迹明显;在其股权架构中,王冬星、王良星、王聪星三兄弟,直接持股比例分别是1.92%、2.17%、1.92%,占比不大。不过,中国利郎的前第一、二大股东晓升国际、铭郎投资,占股比例大,分别是55.25%、6.25%;而“利郎三兄弟”及其家族亲戚成员,是二家公司的最终控制人。

  利郎在港上市之前,曾进行一系列重组及股份制改造动作。最初,在1995年4月,利郎(香港)和利郎“福建”成立,王冬星、王良星、王聪星仨兄弟(持股比例分别34%、33%、33%)由“林家乐”(信托形式)代持股份,组建二家公司(100%控股)。到2003年2月,“利郎三兄弟”出任整体股权的23.5%予管理层。此外,利郎集团旗下企业进行了多次重组、增资及股权变动。

  晓升国际成立于2007年12月,于BVI群岛注册成立。最初,“利郎三兄弟”占76.5%股份,余下23.5%股权为管理层持有;铭郎投资也大致相似,利郎三兄弟与管理层持股占比相同。

  比如,现为中国利郎执行董事的蔡荣华、陈维进,均为王良星的姻亲兄弟,而蔡荣华则为中国利郎的控股股东晓升国际及铭郎投资的股东之一。

  另外,从利郎股权结构上看,也可看出晋江家族企业是十分重视地缘关系。利郎举办30周年盛典时,到场助阵、站台的本地籍企业大佬不少,如安踏丁世忠、七匹狼周永伟、特步丁水波、舒华张维健、斯兰丁宗寅等。

  闽南话“输人不输阵”,有竞争的意味,而从创业形态来说,也带有雁阵之意,一人在前面带头引路,后者竞先争上。赖世贤,现为安踏体育用品的首席运营官、执行董事兼副总裁,今年6月1日,又刚刚获任安踏的首席财务官。赖世贤乃安踏老板丁世忠及丁世家兄弟的妹夫,同时他又出任“中国利郎” 独立非执行董事。如此可见,利郎王氏家族与安踏丁世忠家族的关系交厚程度。

  只要有一个共同目标愿景,兄弟一定是创业中最好的搭档。创业是件很痛苦且艰辛的事儿,若要成功,须对自己拥有的资源或通过努力能够拥有的资源进行优化整合,并创造出最大程度的价值。一个人创业,能进行优化整合的资源,最便利、最通畅的渠道肯定是家族内部成员,兄弟姐妹一家人是首要对象。

  人常言:“兄弟同心、其利断金”,兄弟创业要齐心协力,各自发挥作用,关键在于“一条心”。如何“一条心”? 亲情除外,有二点是主要的:一是创业成果的分享与传承。没有赚钱,大家或许不会在意,可果实丰硕了,谁来摘果子就是大问题。另外,就是如何把共同的果实继续传递予下一代,实现代际交替、传承恒远。二、就是分工,这也是难以做好的一个方面。创业初期,一个好汉三个帮,众人拾柴火焰高,同道而行较容易,可成功的,哪个不想表现自己、展现个人价值?哪个不想逞能,怎么办?最好的办法就是分工、分业,彼此都有活干,都有出彩的机会。

  在晋江,兄弟合伙式家族企业很多,且成功居多,不少已一起走过三四十年春秋,“利郎三兄弟”是当中一个典型的成功样本。企业上市,有一个好处,就是产权更为清晰、明确,利于创业兄弟分配成果,也方便企业管治。也就是说,当所有权、控制权、管理权“三权”分开、清晰化之后,一定程度上可避免家族内斗及争产纠纷。

  目前,“利郎三兄弟”中,利郎(中国)董事长王冬星是哥哥,也是利郎“大家长”,而王良星是总裁,企业管理“大掌柜”,负责集团的整体业务发展、策略企划及企业管理,以及负责制订经营方向、订立年度计划及财政预算等。现年49岁的弟弟王聪星,主要负责集团的财务及信息科技事务。兄弟既分工,又合作,各自分责一面,同创共进。

  汉字“合”字,是个象形字,繁体字是“閤”,“合”的外面是“門”(门),关起门来大家是一家人,也就是说要彼此信任。兄弟合伙创业要长久,彼此要先给对方一个互相理解和建立信任的机会。

  那么,如何增强彼此信任度呢?家族企业治理,制度为先。要减少灰色地带、避免发生纠纷,相关制度要做到规范健全,特别是财富管理方面。“真功夫”姐夫、小舅子之争,问题就出自制度层面,权益边界没有划清、灰色地带太宽,因此,兄弟(包括兄弟姐妹)合伙式创业,除了核心合伙人(掌门人)要有眼光和担当精神,善于建立信任之外,更须善于制定规则。

  “利郎三兄弟”二代正在成长之中,有的已加盟家族企业,如何让上一代合伙创业形态延续下来,完成代际交替,也还有许多路要走。比如,要把家族企业打造成一个可传承持久的事业,要培养好二代接班人等;王良星的大儿子从武汉大学毕业后,就被父亲安排基层实习、旁听董事会,从利郎专卖店的营业员做起。

  兄弟合伙式企业要传承及后代,要重视构建治理机制。家族企业从不缺亲情、义气,但缺规则意识。传递二代后,除谈好分权、分利之外,一旦出现分歧、争执,要有一种调和的治理机制;比如说,遇事意见不一致时,如何决策,规则是什么,又怎么来执行。